Общее знакомство с компьютерной техникой предприятия

Часть I. ОБЩЕЕ ЗНАКОМСТВО С ПРОГРАММОЙ «БУХГАЛТЕРИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ » - PDF

В условиях конкуренции жизнеспособность любого предприятия и, тем более , его успех «Комдив», одним из видов деятельности которого является продажа компьютерной техники. общее знакомство с предприятием;. современные компьютерные технологии, финансовый анализ, эконометрика, практикум по включает в себя инструктаж по технике безопасности предприятия, общее знакомство с предприятием, его структурой, кругом. 2 14 Часть I. Общее знакомство с программой «Бухгалтерия предприятия » управление данными об изделиях. Управление основными средствами и.

В базовой версии отключена возможность ведения бухгалтерского и налогового учета деятельности нескольких организаций в одной информационной базе. Ведение учета деятельности нескольких организаций возможно только в отдельных информационных базах. Поддерживаются следующие способы оценки материально-производственных запасов при их выбытии: Различные способы оценки могут применяться независимо для бухгалтерского и налогового учета и для каждой организации.

По складам в программе может вестись количественный или количественносуммовой учет. В первом случае оценка товаров и материалов для целей бухгалтерского и налогового учета не зависит от того, с какого склада они получены.

Складской учет может быть отключен, если в нем нет необходимости. На основании инвентаризации отражаются выявление излишков и списание недостач. В программе автоматизирован учет операций поступления и реализации товаров и услуг. При продаже товаров выписываются счета на оплату, оформ- 6 18 Часть I.

Все операции по оптовой торговле учитываются в разрезе договоров с покупателями и поставщиками. Для импортных товаров учитываются данные о стране происхождения и номере грузовой таможенной декларации.

Для розничной торговли поддерживается как оперативное отражение розничной реализации, так и отражение продаж по результатам инвентаризации. Товары в рознице могут учитываться по покупным или по продажным ценам. Автоматизировано отражение возвратов товаров от покупателя к поставщику.

Тема 3. Формирование структуры управления предприятием

Это упрощает отражение операций поступления и реализации. В программе автоматизирован учет комиссионной торговли в отношении товаров, как взятых на комиссию у комитентатак и переданных для дальнейшей реализации комиссионеру. Поддерживается отражение операций по передаче товаров на субкомиссию.

При формировании отчета комитенту или регистрации отчета комиссионера можно сразу произвести расчет и отразить удержание комиссионного вознаграждения. Учтена специфика налогообложения таких операций и расчетов с поставщиками и покупателями.

В программе реализован учет движения наличных и безналичных денежных средств и валютных операций. Поддерживаются ввод и печать платежных поручений, приходных и расходных кассовых ордеров. Автоматизированы операции по расчетам с поставщиками, покупателями и подотчетными лицами, внесение наличных на расчетный счет и получение наличных по денежному чеку, приобретение и продажа иностранной валюты.

При отражении операций суммы платежей автоматически разбиваются на аванс и оплату. На основании кассовых документов формируется кассовая книга установленного образца. Курсовые и суммовые разницы по каждой операции рассчитываются автоматически. Расчеты с контрагентами можно вести по договору в целом или с указанием конкретных документов расчетов. Способ ведения расчетов определяется отдельно для каждого договора. При оформлении документов поступления и реализации можно использовать как общие цены для всех контрагентов, так и индивидуальные для конкретного договора.

Автоматизированы все основные операции по учету: Возможно распределение сумм начисленной амортизации за месяц между несколькими счетами или объектами аналитического учета. Для основных средств, использующихся сезонно, возможно применение графиков начисления амортизации. В течение месяца учет выпущенной готовой продукции ведется по плановой себестоимости.

В конце месяца рассчитывается фактическая себестоимость выпущенной продукции и оказанных услуг. Для сложных технологических процессов, предполагающих промежуточные стадии с выпуском полуфабрикатов, поддерживаются складской учет полуфабрикатов и автоматический расчет их себестоимости. С целью учета косвенных расходов в конце месяца производится автоматическое списание издержек обращения. При этом учитывается специфика транспортных расходов, которые могут списываться пропорционально стоимости реализованных товаров.

Этот метод предусматривает, что общехозяйственные расходы списываются в месяце их возникновения и полностью относятся на стоимость реализованной продукции. При списании косвенных расходов возможно применение различных методов распределения по номенклатурным группам продукции услуг. Для косвенных расходов возможны следующие базы распределения: Автоматизировано заполнение книги покупок и книги продаж.

Суммы НДС по косвенным расходам в соответствии со ст. Обеспечивается формирование унифицированных форм по трудовому законодательству. При выполнении расчетов учитывается наличие на предприятии: Для ведения налогового учета по налогу на прибыль предусмотрен специальный налоговый план счетов. По своей структуре и составу счетов он приближен к бухгалтерскому плану счетов. Вместе с тем налоговый план счетов отражает и специфику налогового учета в соответствии с гл.

  • Вы точно человек?
  • Общее знакомство с предприятием и применяемыми информационными технологиями

По данным налогового учета автоматически формируются налоговые регистры и налоговая декларация по налогу на прибыль. Книга учета доходов и расходов формируется автоматически. Независимо от того, применяет ли организация УСН или общую систему налогообложения, некоторые виды ее деятельности могут облагаться единым налогом на вмененный доход ЕНВД.

Расходы, которые нельзя отнести к определенному виду деятельности в момент их совершения, можно распределять автоматически по завершении периода. В их числе оборотно-сальдовая ведомость, шахматная ведомость, оборотно-сальдовая ведомость по счету, обороты счета, карточка счета, анализ счета, анализ субконто, обороты между субконто, сводные проводки, главная книга, диаграмма.

Регламентированная отчетность о доходах физических лиц формируется автоматически и для представления в налоговые органы может быть записана на магнитный носитель дискету. Для представления в ПФР сведений об исчисленном страховом стаже и уплаченных страховых взносах ведется персонифицированный учет работников. Соответствующая отчетность также может записываться на магнитный носитель. Метаданные это данные о данных предметной области. Они служат для описания сущностей предметной области бухгалтерского учета.

Связь пользователя с объектами метаданных осуществляется с помощью экранных диалогов или экранных форм. Формы это основные окна системы, предназначенные для ввода и просмотра какой-либо информации, а также для управления различными процессами. Например, что менеджера подразделения может "поддерживать" целая группа, состоящая из менеджеров среднего звена - руководителей функциональных отделов исследований и разработок, производственного, финансового отдела и администрации. Группа отвечает за составление проекта плана развития и проекта бюджета.

Осуществлением же этой работы занимаются все функциональные отделы, причем в этом процессе группа выполняет функцию учета, тщательно следит за результатами и только тогда вмешивается в процесс, когда того требует ситуация например, некоторые отделы предупреждаются о возможной опасности или, наоборот, им указывают на благоприятные возможности. Обычно это связано с разрывом, возникающим между действительным развитием и, бюджетом, или с изменениями, происходящими во внешней среде на рынке, в поставкахкоторые требуют определенных корректировок стратегии фирмы.

Таким образом, полномочия менеджеров подразделений компании с маркетинговыми подразделениями гораздо шире, чем менеджеров продуктовых групп компании с продуктовыми группами. Организация с маркетинговыми подразделениями П1 и П2. Отличительная черта организаций с маркетинговыми подразделениями рис. Менеджеры подразделений - это движущая сила компании. Они заключают контракты с руководителями функциональных отделов относительно выполнения планов развития. С одной стороны, создаются центральные отделы, занимающиеся сбытом, производством и разработками на уровне всей организации, а с другой стороны, такие же функции имеются в каждом подразделении.

Подразделения теперь выступают в новом качестве, так как у них есть свои основные функции. Это уже не сбытовая структура, выполняющая отдельные функции координации. Представленная организационная структура может быть названа организацией с матричными подразделениями, которые обладают большими полномочиями. В этой компании которая занимается разработкой, производством и сбытом фототоваров есть центральный производственный отдел, где создается основа для пленки и на нее наносится эмульсия.

Этот масштабный производственный процесс не может быть разделен на части. Между подразделениями могут быть поделены только завершающие этапы работ, связанные с обработкой пленки и ее упаковкой. Таким образом, компания передала конечные стадии производственного процесса в подразделения, которые и отвечают за их осуществление. Руководитель производственного отдела, выполняющий функцию координатора, несет ответственность за конечный этап работы.

Итак, мы видим, что подразделения решают, что следует делать, а функциональные отделы -. Подобное распределение задач было проведено в отделе исследований и разработок и отделе сбыта. Такой порядок сводится к широкому разделению функций, так что в подразделениях создается свой аппарат, отвечающий за сбыт в различных региональных сбытовых компаниях всей корпорации.

Центральные сбытовые отделы ответственны за коммерческую деятельность в странах, в которых нет их собственных сбытовых организаций и в которых обычно работают только агенты. Директора национальных организаций наряду с выполнением других функций согласовывают условия работы в различных подразделениях. Следует также сказать о том, где размещаются сотрудники аппарата управления.

Обычно они располагаются в центральном офисе, в противном случае контролеры или сотрудники отдела кадров стали бы "дополнением" подразделений. Правда, исключения подтверждают правило: Система подразделений с центральным аппаратом управления.

У каждого подразделения свои отделы сбыта Спроизводства П и разработок Р.

Отчет об экономической практике в ЗАО «КОМДИВ» - Отчет по практике , страница 1

Можно сказать, компания "НОDON" производство широкого набора бытовых услуг более всего соответствует этой организационной форме хотя фирмы-производители также имеют свой управленческий аппарат. Итак, сбыт, производство и разработки децентрализованы. Однако большая часть функций обеспечения и обслуживания осуществляется в централизованном порядке. Вот почему этот тип организации называется системой подразделений с центральным аппаратом управления.

Тем не менее, у компании "НОDON" не такой большой центральный аппарат, хотя он выполняет довольно важную роль. К тому же, в этой компании синергия между подразделениями отчасти достигается благодаря осуществлению функций центрального офиса корпорации совета директоров и центрального аппарата управления и отчасти - благодаря неформальным каналам коммуникации.

Здесь можно выявить некую закономерность: Учитывая большое число подразделений, руководители отделений компании получили широкие полномочия в области координации работы подразделений. На практике обычно их функции совпадают с функциями менеджера подразделения. Все это говорит о том, что никакого промежуточного уровня между подразделением и советом директоров не существует.

Поэтому на рисунке слово "руководство" заменено словом "совет директоров". В настоящее время менеджеров подразделений часто стремятся называть "директорами", а более высокий уровень управления называют "высшим руководством" или "советом директоров", чтобы подчеркнуть разницу между ними и другими руководителями. Подобные обозначения также можно было применять и при характеристике предыдущих типов организаций. Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в хозяйственные единицы.

Итак, в новом организационном типе, который мы назвали системой подразделений с децентрализованным аппаратом управления, строго говоря, аппарат распределен между двумя уровнями: Это означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления тоже разделены.

Конечно, это относится, прежде всего, к администрированию, потому что на центральном уровне всегда будет существовать административный отдел рис. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления. У каждого подразделения свои отделы сбыта Спроизводства Празработок Ра также свой аппарат управления, состоящий из администрации А и отдела кадров К в компании возможны и другие отделы.

Компания "Van Ommeren" Компания "Van Ommeren" диверсифицированное предприятие в области логистики, транспорта и торговли - наглядный пример организации такого типа. Между подразделениями существует особая синергия, что не позволяет отнести эту компанию к конгломератному типу "предельный " вариант самостоятельности подразделений.

С другой стороны, виды хозяйственной деятельности так разнообразны, что в подразделениях ими занимаются особые специалисты. Все это дополняется центральным аппаратом управления на уровне различных национальных организаций и аппаратом, действующим на уровне холдинга. Понятие "система подразделений с децентрализованным аппаратом управления" не соответствует полностью организационной структуре компании "Van Ommeren". Строго говоря, этот термин предполагал бы существование подразделений, обладающих независимостью в достаточно большой степени, чему не в полной мере отвечают подразделения компании "Уап Опппегеп".

В этой компании очень сильны национальные организации. И поле взаимодействия между этими организациями и подразделениями намного сильнее, чем между функциональными отделами и подразделениями. Следует также отметить, что неформальные отношения более важны для организации с системой подразделений и децентрализованным аппаратом управления, чем для аналогичной организации, но с центральным аппаратом управления. Все вышесказанное соответствует результатам наблюдений, полученным благодаря социологическим исследованиям что также подтверждает и опыт компании "Van Ommeren", в которой сознательно добиваются создания корпоративной культуры и сильной неформальной организации.

Он не относится к системе управления подразделениями, поскольку в нем нет синергии между подразделениями, а весь аппарат управления, за исключением финансового и части административного отдела, функционирует децентрализованно. Конгломерат Схема, изображающая этот тип организации, мало чем отличается от системы подразделений с децентрализованным аппаратом управления рис. Но есть одно существенное отличие, которое на схеме не прослеживается.

В организациях с системой подразделений и децентрализованным аппаратом управления между подразделениями существует синергия, которая достигается благодаря роли корпоративного офиса и неформальным контактам как в компании "Van Ommeren".

В конгломерате же нет никакой синергии. Конгломерат - это чисто финансовый холдинг что придает корпорации характер инвестиционной компанииа не интегрированный тип предпринимательства с синергией между различными видами хозяйственной деятельности.

Следовательно, нельзя отнести конгломерат к системе управления подразделениями, которая предполагает существование независимого управления продуктово-рыночными комбинациями в рамках компании и которая по существу есть нечто большее, чем простая сумма продуктово-рыночных комбинаций.

Вместе с тем, нельзя не признать, что конгломератная форма управления, соответствующая максимальной степени диверсификации и холдинговому механизму формирования структуры предприятия - наиболее приспособлена к динамичной рыночной среде с ее конъюнктурными колебаниями. В рамках конгломерата фактически происходит управление наиболее обезличенными активами, которые могут быть использованы в совершенно различных сферах деятельности и потому - будут приносить практически гарантированным доход при умелом управлении.

Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях опыт российских предприятий. Проблема управления в условиях кризиса близка к проблеме подстройки структуры управления к колебаниям деловой активности.

В этом смысле полезен опыт западных предприятий, нашедших способы не только финансовой, но и организационной политики в агрессивной внешней среде и плохом внутреннем положении. Рыночная реформа и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким- либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.

Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия.

Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.

При такой постановке вопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности становится неизбежной.

Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей. Как показывает практика, недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках. В начале г, на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции: В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения финансовых требований к клиентам включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса.

Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования. Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель "Тренд" практически до нулевой рентабельности.

Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки.

Основная же причина затруднений - смещение потребительского спроса была проигнорирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение. Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели "Модель 17" и дешевых кресел и стульев. Однако "Модель 17" оказалась дороже "Тренда" и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта.

Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале г.

Знакомство с принципиальной схемой. Начинающим

Такая модель использована при консультировании по кризисному управлению некой производственно-коммерческой фирмы.

В момент создания фирмы рынок ее продукции в России находился на начальной стадии нового жизненного цикла, поэтому владельцы фирмы, ее управляющие и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост предприятия и усиление его конкурентных позиций. Однако, несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытывать трудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу и консультанты, присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказалась неплатежеспособной.

Налицо были все признаки кризисной ситуации. По просьбе руководства был проведен анализ коммерческой стратегии фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования, заключался в том, что образ действий, предложенный основным поставщиком, не соответствовал реалиям российского рынка. По этой причине инновационная стратегия фирмы не отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и протекающие там процессы ухудшали ее положение.

Как и в Европе, товар фирмы в России позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому "дорогому" сегменту спроса. Тем самым игнорировались значимость ценовой конкуренции на нашем рынке и смещение спроса в сторону более дешевого товара.

Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышала реальные запросы отечественного рынка в. Товар продвигался минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников прямо через магазины с организацией оперативных поставок без образования товарных запасов, Это не соответствовало реальным срокам доставки грузов в пределах России. В рамках новой стратегии в целях обеспечения текущей рентабельности для фирмы была создана система оперативного планирования и управления запасами, учитывающая длительный период их возобновления и оптимизирующая гарантированную величину.

Аналогичную систему предлагалось передать региональным дилерам. Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаны проекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярного сезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.

Система целей и инновационная стратегия Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность.

Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии. Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия.

Именно так поступили компании Рolaroid и Bliss Salem выкупив акции в собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворению профессиональных интересов. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий. Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России.

Крупное российское аэрокосмическое предприятие После начала широкомасштабной конверсии в г. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

Рассчитывать на замещение сокращающегося госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране. Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных научно-технических задач. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.

К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую экономическую эффективность. Ею был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала. Стратегия и потенциал управления С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним потенциалом управления то есть структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой.

Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана. Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегиче-ские разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.

При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии.

Такие структуры оказываются близкими к так называемым матричным. Однако принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно.

Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться. В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности.

Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии. Производственно-коммерческая фирма "Х" Главная особенность антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии упомянутой выше производственно-коммерческой фирме, определялась наличием в распоряжении управляющих сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно третий и второй разрывы и далее первый разрыв и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста. Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудников менее человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии.

Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

Часть I. ОБЩЕЕ ЗНАКОМСТВО С ПРОГРАММОЙ «БУХГАЛТЕРИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.6»

Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.